Innovation ohne Drama: Wie Sie zwei Geschwindig­keiten führen, ohne zwei Lager zu züchten

Einleitung

„Wir müssen innovativer werden.“ Dieser Satz fällt in vielen Geschäftsleitungen inzwischen wieder häufiger. Nur klingt er oft wie ein Neujahrsvorsatz und passt ja zeitlich gerade rein. Gut gemeint, aber im März ist er schon wieder zwischen Budgetrunde, Reklamationen und Lieferterminen verschwunden.

Der Druck indes ist real. Viele Institute (s. Quellen) erwarten für Deutschland auch 2026 nur ein eher verhaltenes Wachstum, wenn überhaupt. Gleichzeitig bremsen Bürokratie, Infrastrukturthemen und Unsicherheit im Exportumfeld. Und der Fachkräftemangel bleibt für Unternehmen ein handfester Investitions- und Umsetzungsfaktor und damit ein Dauerthema für Personalabteilungen.

In Ihrem Unternehmen kommt noch etwas dazu, das ich in mittelständischen Technologiebranchen regelmäßig sehe. Manche haben Ihr System über Jahre auf Effizienz getrimmt. Lean, optimierte Durchlaufzeiten, Kostenkontrolle, Qualitätsmanagement. Das Ergebnis ist beeindruckend. Nur hat dieses System einen blinden Fleck. Es ist hervorragend im Abarbeiten von Bestandsgeschäft, aber schlecht im Entdecken.

Am Ende dieses Artikels wissen Sie:

• warum Innovation in „gut geführten“ Organisationen trotzdem blockiert
• wie das Verständnis vom Prinzip Explore und Exploit hilft, dass Sie keine Parallelwelt bauen
• welche drei typischen Konflikte Sie aktiv entschärfen sollten
• welche konkreten Führungs- und Kommunikationshebel funktionieren

Und ja, es geht auch ohne Drama. Meistens jedenfalls.

Warum „mehr Innovation“ fast immer nach Organisationsarbeit klingt

Innovation ist selten ein Ideenproblem. Ideen sind genug da. Innovation ist ein Umsetzungsproblem in einem System, das oft auf Stabilität optimiert ist.

Das zeigen auch zwei bekannte Denkschulen:

• Exploration und Exploitation als Grundspannungsfeld von Organisationen (James G. March).
• Ambidextrie, also die Fähigkeit, beides gleichzeitig gut zu können, mit passenden Strukturen und Führung (O’Reilly, Tushman).

Strategiezer und Alexander Osterwalder haben diese Logik sehr praxistauglich in „Explore und Exploit“ übersetzt.

Wenn Sie nur am Explore arbeiten, verlieren Sie Geld und Glaubwürdigkeit. Wenn Sie hingegen ausschließlich am Exploit arbeiten, verlieren Sie Zukunft. Das ist also keine Philosophiefrage, das ist Arbeit am Portfolio und am Geschäftsmodell.

Die drei typischen Sätze, die auf ein Systemproblem hinweisen

1) „Die junge Generation will gar nicht arbeiten“

Dieser Satz kommt oft dann, wenn Erwartungen kollidieren. Viele jüngere Mitarbeitende priorisieren Work-Life-Balance stärker als klassische Statusziele, erwarten Entwicklung und sinnvolle Arbeit, und sind dabei durchaus leistungsbereit, wenn Rahmen und Führung stimmen.

Wenn daraus im Unternehmen ein generationenbezogenes Lagerdenken entsteht, verlieren Sie doppelt:

• die Erfahrungsstärke der „Alteingesessenen“
• die Neugier und digitale Selbstverständlichkeit der Jüngeren

Für Innovation ist genau diese Mischung Gold wert. Aber eben nur, wenn Sie Konflikte nicht moralisch aufladen („die sind faul“), sondern organisatorisch lösen („wie gestalten wir Zusammenarbeit, Verantwortung und Spielräume“).

2) „Wir sind zu langsam“

Oft stimmt dieses Gefühl in der Führung. Nur ist die Ursache nicht mangelnder Wille der Mitarbeitenden, sondern ein System, das Geschwindigkeit mit Planbarkeit verwechselt.

Viele Mittelständler haben ihre Prozesse über Jahre so sauber gemacht, dass Abweichung sich wie ein Fehler anfühlt. Das ist im Exploit-Betrieb korrekt. Bei Explore ist es tödlich.

Im Explore-Modus braucht:

• Neugier und Hypothesen statt detaillierter Pflichtenhefte
• kurze Lernzyklen statt perfekt abgesicherter Business Cases
• Entscheidungen unter Unsicherheit statt Vollständigkeitskultur

Wenn beide Modi aber in denselben Takt gezwungen werden, passiert etwas sehr Vorhersagbares. Explore wird „normalisiert“ und damit langsam.

3) „Die verbrennen das Geld, das wir hier teuer erarbeiten“

Auch das ist nicht nur Neid, sondern ein Steuerungsproblem. Wenn Innovationsarbeit als intransparente Spielwiese wahrgenommen wird, sinkt Akzeptanz. Wenn sie dagegen als Portfolio mit klaren Entscheidungsregeln geführt wird, steigt das Vertrauen insgesamt.

Hier hilft ein Perspektivwechsel: Innovation ist kein Kostenblock, sondern das Risikomanagement gegen Stillstand.

Zwei Geschwindigkeiten im Unternehmen, aber bitte nicht zwei Königreiche

Explore und Exploit unterscheiden sich in fast allem. Das ist normal.

Exploit steht für Bestandsgeschäft:

• Effizienz, Qualität, Skalierung
• Planbarkeit, Prozesse, KPIs
• Risiko vermeiden, Abweichung reduzieren

Explore steht für Neues:

• Suche, Experimente, Durchbrüche
• Lernen unter Unsicherheit
• Risiko akzeptieren, aber gezielt begrenzen

Das ist die Theorie. Die Praxisfrage lautet. Wie führen Sie beides so, dass es kein „Wir gegen die“ wird?

Die Antwort lautet: Trennen, wo nötig. Verbinden, wo entscheidend. Und transparent kommunizieren.

O’Reilly und Tushman beschreiben genau dieses Muster. Unterschiedliche Einheiten dürfen unterschiedlich arbeiten, aber die Führung verbindet sie auf Senior-Level über gemeinsame Prioritäten und Ressourcenzuteilung.

Vier Hebel, die in mittelständischen Industrieunternehmen funktionieren

Hebel 1: Ein sichtbares Innovationsportfolio statt Bauchgefühl

Wenn Innovation Konflikte produziert, fehlt oft eine gemeinsame Sicht auf Prioritäten.

Ein praxistaugliches Portfolio braucht:

• klare Suchfelder (zum Beispiel digitale Services, datenbasierte Wartung, neue Geschäftsmodelle)
• ein paar „Wetten“ mit größerem Hebel
• mehrere kleine Experimente mit kurzer Laufzeit
• eindeutige Stop-Regeln

Gerade in datengetriebenen Industrie-Ökosystemen kann das Portfolio konkret gemacht werden, weil Initiativen wie beispielsweise Manufacturing-X den Rahmen für sicheren Datenaustausch und neue Wertschöpfung über Unternehmensgrenzen setzen.

Hebel 2: Governance, die Geschwindigkeit erlaubt und trotzdem Kontrolle behält

Explore braucht eine andere Entscheidungslogik als Exploit.

Bewährt haben sich drei Entscheidungsfenster:

• Wöchentlich: operative Hindernisse entfernen, kleine Budgets freigeben
• Monatlich: Lernerkenntnisse (insights) prüfen, Hypothesen anpassen, Ressourcen nachziehen
• Quartalsweise: Portfolio neu gewichten, erfolgversprechende Projekte priorisieren, Skalierung entscheiden

Und darüberhinaus braucht es eine transparente Regelkommunikation. So entsteht eine zugewandte Steuerung Ihrer Innovationsvorhaben ohne Mikromanagement.

Hebel 3: Kommunikationsbrücken, bevor die Subkulturen entstehen

Wenn Sie eine Innovationsgruppe ausgründen, entsteht schnell eine Subkultur. Das ist nicht „schlecht“. Es ist nur gefährlich, wenn diese neue Kultur später nicht anschlussfähig ist.

Machen Sie deshalb zwei Dinge früh:

• gemeinsame Rituale zwischen Explore und Exploit, zum Beispiel Demo-Tage, Werksrundgänge, „Show your learning“, Innovation Day
• klare Kommunikationsrollen zwischen den beiden Modi, zum Beispiel Produktmanagement oder Business Owner, die beide Welten kennen und involviert sind

Das ist wichtiger als der nächste Workshop.

Hebel 4: Innovation an reale Pflichten koppeln und Chancen kreieren

2026 ist ein gutes Jahr, um Innovation sehr nüchtern zu begründen. Nicht mit Buzzwords, sondern mit echten Pflichten und Chancen.

Beispiel Cybersecurity. Der EU Cyber Resilience Act ist in Kraft und wird nach Übergangsfristen ab Q1/2027 voll anwendbar. Für viele Produktfamilien bedeutet das bereits heute neue Anforderungen über den gesamten Lebenszyklus zu integrieren.

Das ist Aufwand. Es ist aber auch eine Chance, Produkte robuster zu machen, Service-Modelle zu stärken und Kundenvertrauen in die eigene Cybersicherheit als Differenzierung zu nutzen.

Ein kurzer Realitätscheck zur „Arbeitsmoral“ in Deutschland

Wenn in Unternehmen über Motivation diskutiert wird, lohnt ein Blick auf Engagement. Gallup berichtet seit Jahren von niedriger emotionaler Bindung, was sich in „Dienst nach Vorschrift“ niederschlagen kann.

Das ist kein Vorwurf an Mitarbeitende. Es ist ein Hinweis für Führung:

• Klarheit schlägt Appelle.
• Sinn schlägt Folien.
• Entwicklungswege schlagen Obstkörbe.

Und: Innovationsfähigkeit steigt, wenn Menschen das Gefühl haben, dass Veränderung nicht nur Mehrarbeit ist, sondern Beitrag zur Zukunfts-Gestaltung.

Ein praktisches Vorgehensmodell für die nächsten 90 Tage

Wenn Sie das Thema in Ihrem Unternehmen pragmatisch auf die Straße bringen wollen, funktionieren diese Schritte:

1. Suchfelder festlegen: Wählen Sie drei bis fünf Innovations-Themen, die wirklich zum Geschäft passen.‍
2. Explore-Team schneiden: Klein starten. Cross-funktional. Mit echter Entscheidungsbefugnis.‍
3. Portfolio und Spielregeln definieren: Budgetfenster, Stop-Regeln, Erwartungsmanagement, Kommunikation.‍
4. Kommunikationsformate starten: Beispiel: Ein Termin alle zwei Wochen, bei dem Lernen und Insights sichtbar werden.‍
5. Exploit-Führung aktiv einbinden: Machen Sie die Owner des Bestandsgeschäftes zum Mitbesitzer der Zukunft.

Das klingt vielleicht banal. Es ist aber erstaunlich selten sauber umgesetzt.

Fazit

Innovation ist keine Abteilung und kein Neujahrsvorsatz. Innovation ist Organisationsarbeit und Managementaufgabe.

Wenn Sie Explore und Exploit als zwei legitime Betriebssysteme in Ihrem Unternehmen akzeptieren und transparent etablieren, vermeiden Sie die typischen Kulturkämpfe:

• Generationen werden nicht gegeneinander ausgespielt
• Geschwindigkeit wird nicht mit Chaos verwechselt
• Innovationsbudget wird nicht als „Spielgeld“ abgewertet

Am Ende gewinnen Sie das, was im Mittelstand zählt. Handlungsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit, ohne das Kerngeschäft zu gefährden.

Wenn Sie Explore und Exploit in Ihrem Unternehmen pragmatisch aufsetzen wollen, schreiben Sie mir. Ich biete einen kompakten Innovations-Workshop, in dem wir Suchfelder, Spielregeln und die ersten 90 Tage konkret planen. Buchen Sie jetzt Ihr kostenloses Erstgespräch!

‍

Quellen

Bücher

• Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Smith, Alan; Etiemble, Fred (2020): The Invincible Company, Hoboken: Wiley.

Internetquellen

• ifo Institut (2025): ifo Institut sieht Wachstum 2026 bei 0,8%, [online] https://www.ifo.de/pressemitteilung/2025-12-11/ifo-institut-sieht-wachstum-2026 [abgerufen am 04. 01. 2026]
• Institut der deutschen Wirtschaft Köln (2025): BIP wächst 2026 um knapp ein Prozent, [online] https://www.iwkoeln.de/presse/pressemitteilungen/michael-groemling-bip-waechst-2026-um-knapp-ein-prozent.html [abgerufen am 04. 01. 2026]
• Institut der deutschen Wirtschaft Köln, Grömling, Michael et al. (2024): Kosten des Fachkräftemangels, IW-Kurzbericht Nr. 27/2024 (PDF), [online] https://www.iwkoeln.de/fileadmin/user_upload/Studien/Kurzberichte/PDF/2024/IW-Kurzbericht_2024-Kosten-des-Fachkraeftemangels.pdf [abgerufen am 04. 01. 2026]
• Deloitte (2025): Gen Z & Millennial Survey 2025, [online] https://www.deloitte.com/de/de/services/consulting/research/genz-millennial-survey.html [abgerufen am 04. 01. 2026]
• Gallup (2024): Gallup Engagement Index Deutschland 2024, [online] https://www.gallup.com/de/472028/bericht-zum-engagement-index-deutschland.aspx [abgerufen am 04. 01. 2026]
• Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWE) (2025): Manufacturing-X Funding Programme, [online] https://www.bundeswirtschaftsministerium.de/Redaktion/EN/Dossier/manufacturing-x.html [abgerufen am 04. 01. 2026]
• International Data Spaces Association (2025): Manufacturing-X: Data spaces for productivity in action, [online] https://internationaldataspaces.org/manufacturing-x-data-spaces-for-productivity-in-action/ [abgerufen am 04. 01. 2026]
• Open Source Security Foundation (OpenSSF) (2025): EU Cyber Resilience Act enters into force and applies fully from December 2027, [online] https://openssf.org/public-policy/eu-cyber-resilience-act/page/2/ [abgerufen am 04. 01. 2026]