Wenn Ihr Portfolio zum Museum wird: Warum Produktinnovation Platz braucht

Sie sind erfolgreich. Und genau deshalb lohnt sich jetzt ein ehrlicher Blick ins Regal.

Viele Entscheider im Maschinenbau, Anlagenbau und in der Automatisierungstechnik haben in den letzten Jahrzehnten Außergewöhnliches aufgebaut. Robuste Produkte. Verlässliche Lieferfähigkeit. Kundenbeziehungen, die nicht mit dem nächsten Quartal enden. Das ist eine echte Leistung.

Genau dieser Erfolg kann jedoch eine unsichtbare Nebenwirkung haben. Das Portfolio wächst über Jahre nicht nach Plan, sondern nach Anlass. Eine Sondervariante für einen Großkunden. Ein Feature, das der Vertrieb „noch schnell“ verspricht. Eine Altserie, die man nicht abkündigt, weil irgendwo noch ein Markt daran hängt. Das fühlt sich nach Kundennähe an. In Summe entsteht aber oft etwas ganz anderes. Ein Portfolio, das Innovation nicht unterstützt, sondern sie verwaltet.

Eine Szene aus meiner Praxis zeigt das sehr klar. Bei einem Komponentenanbieter gab es Produkte, die für einen Großkunden entwickelt worden waren. Diese Produkte wurden auch Jahre später noch verkauft, nur in nicht relevanten Stückzahlen. Der Vertriebschef bestand aus Beziehungsgründen darauf, diese Produkte weiter zu erhalten. Ersatzprodukte aus dem Bestandsportfolio wollte er nicht anbieten. Die Kosten für Wartung und Beschaffung der Teile waren hoch. Trotzdem wurde hier gegen betriebswirtschaftliche Vernunft gehandelt. So etwas ist selten böser Wille. Es ist eher ein Muster. Und es ist ein typischer Einstieg in die Portfoliofalle.

Am Ende dieses Artikels können Sie drei Dinge sauber trennen:

• Portfoliovielfalt, die strategisch differenziert, von Vielfalt, die Komplexität ohne Ertrag erzeugt
• Portfolio-Bereinigung als Innovationshebel, nicht als Sparprogramm
• Ein pragmatisches Vorgehen für einen strategischen Portfolio-Check, der Ihnen wieder Luft für Produktinnovation verschafft

Die Portfoliofalle: Wenn Erfolg zum Klebstoff wird

Portfolios werden selten absichtlich zu groß. Sie werden groß, weil die Organisation zuverlässig liefert. Und weil „Ja“ im Vertrieb und in der Entwicklung zunächst wie eine Tugend wirkt.

Typische Wachstumstreiber sehen in der Realität oft so aus:

• Ein Schlüsselkunde möchte eine Sonderausführung. Man macht es möglich.
• Eine Anlage braucht eine spezifische Schnittstelle, weil sie sonst nicht in die Linienumgebung passt. Man ergänzt sie.
• Ein Sensor oder Antrieb bekommt noch eine Variante, weil ein Segment es „so gewohnt ist“. Man lässt sie mitlaufen.
• Ein Altsystem bleibt im Angebot, weil man niemanden verärgern will. Man verschiebt die Entscheidung.

Die Folgen kommen schleichend. Sie merken sie nicht als ein großes Problem, sondern als „alles dauert länger“:

• Abstimmung frisst Zeit, weil jede Variante Auswirkungen auf Einkauf, Produktion, Qualität und Service hat.
• Tests werden mehr, Dokumentation wird mehr, Freigaben werden zäher.
• Ersatzteilhaltung und Lieferantenmanagement wachsen.
• Der Vertrieb verkauft, was er kennt. Innovation bleibt auf dem Papier.

Fachliteratur beschreibt diese „variety-induced complexity“ als Kosten- und Leistungsfalle, weil Varianten nicht nur Material, sondern auch Prozesse und Koordination vervielfachen.

Warum das gerade im Maschinenbau, Anlagenbau und der Automatisierung so weh tut

In Ihren Branchen ist Vielfalt oft Teil des Geschäfts. Kundenprozesse sind unterschiedlich. Anlagenkonzepte variieren. Integration in bestehende Produktionsumgebungen ist selten Plug and Play.

Das Problem ist nicht Vielfalt an sich. Das Problem ist ungerichtete Vielfalt.

In der Praxis sehe ich drei typische „Komplexitätsbeschleuniger“:

• Projektgeschäft und Sonderlösungen, die sich später als dauerhafte Produktvarianten verkleiden
• Technologie-Übergänge, etwa von rein mechanischen Lösungen zu mechatronischen und softwarelastigen Systemen
• Service-Realität, weil jede Variante später im Feld gewartet, dokumentiert und gewartet werden muss

Wenn Sie hier nicht steuern, wächst das Portfolio wie ein Lager, in das niemand mehr systematisch einsortiert. Und dann passiert etwas Paradoxes. Sie haben viele Produkte, aber zu wenig Kapazität für Neuprodukte und Innovationen.

Ein strategischer Portfolio-Check: Das große Bild statt Varianten-Diskussionen

Sie haben entschieden, dass Sie das Thema strategisch angehen wollen. Das ist genau richtig. Portfolio-Management und PLM (Produktlebenszyklus Management) sind keine Excel (oder ERP)-Disziplin, sondern eine strategische Aufgabe. PLM Workshops in der Umsetzung sind wichtig, aber sie müssen einem klaren Zielbild folgen.

Ein Portfolio-Check auf Management-Ebene sollte in wenigen Wochen drei Ergebnisse liefern:

• Transparenz, welche Teile des Portfolios Geld verdienen, welche nur Umsatz zeigen und welche Kapazität fressen
• Entscheidungslogik, nach der Sie Varianten reduzieren, ablösen oder modularisieren
• Freigespielte Ressourcen, die bewusst in Produktinnovation fließen, nicht in das nächste Tagesgeschäft-Feuer

Damit das nicht in Diskussionen endet, braucht es klare Fragen.

Drei Fragen, die sofort Klarheit schaffen

Aus meiner Erfahrung sind es im Kern frei Fragestellungen die Sie bearbeiten wollen:

1) Wofür zahlen Kunden heute wirklich?
‍Nicht „Kunde will das“. Sondern „Kunde bezahlt dafür verlässlich und in einer Größenordnung, die die Komplexität rechtfertigt“.

2) Was bindet unverhältnismäßig viel Aufwand?
Schauen Sie nicht nur auf Stückzahlen. Schauen Sie auf Änderungsaufwand, Testaufwand, Dokumentationsaufwand, Serviceaufwand.

3) Was würden Sie heute nicht mehr neu entwickeln, wenn es das Produkt noch nicht gäbe?
Das ist der ehrlichste Spiegel. Und er trennt Beziehungspflege von Portfolioführung.

Wenn Sie diese drei Fragen konsequent beantworten, entsteht meist schnell eine Liste von Varianten, die niemand mehr ernsthaft verteidigen kann, außer mit Historie.

In der Praxis wirksam: Die dritte Achse „Komplexitätslast“

Viele Portfolios werden nur zweidimensional geführt. Umsatz und Marge. Das sind gute KPIs aber das reicht allein nicht.

Ergänzen Sie eine dritte Achse, die Komplexitätslast. Sie müssen sie nicht perfekt messen. Sie müssen sie nur sichtbar machen.

Pragmatische Indikatoren, die in Ihren Branchen gut funktionieren:

• Anzahl aktiver Varianten pro Produktlinie
• Anzahl technischer Änderungen pro Quartal
• Test- und Freigabeaufwand je Variante
• Reklamationsquote und Servicefälle je Variante
• Ersatzteilvielfalt und Lieferantenrisiken

Warum das wirkt: Weil Komplexitätskosten häufig nicht sauber verursachungsgerecht sichtbar sind. Die wissenschaftliche Diskussion zeigt, dass Varianten Komplexität in Komponenten und Prozessen erhöhen und Profitabilität verzerren können, wenn diese Kosten nicht transparent zugeordnet werden.

Kundenbeziehung ist wichtig. Nur darf sie nicht die Produktstrategie ersetzen.

Zurück zu meinem Praxisbeispiel mit dem Komponentenanbieter. Der Konflikt war nicht technisch. Er war psychologisch. Beziehungslogik gegen Wirtschaftlichkeitslogik. Das passiert häufig, wenn es keine saubere Entscheidungsregel gibt. Dann werden Entscheidungen „aus dem Bauch“ getroffen, meist mit den besten Absichten.

Eine tragfähige Regel in B2B-Industrieumfeldern lautet:

• Wenn eine Variante strategisch ist, dann bekommt sie ein klares Preismodell, eine klare Roadmap und klare Verantwortlichkeiten.
• Wenn sie nicht strategisch ist, dann braucht sie einen Ersatzpfad und eine Abkündigungslogik.

Wichtig ist die Kommunikation. Kunden akzeptieren Alternativen, wenn Sie planbar sind, mindestens kostenneutral sind und das Ersatzprodukt einfach integrierbar ist. Kunden akzeptieren wenig, wenn Entscheidungen überraschend kommen oder wenn niemand erklären kann, was stattdessen besser wird.

Varianten reduzieren ohne Kahlschlag: Vier Bausteine, die Konflikte deutlich senken

Wenn Sie Komplexität abbauen, ohne Vertrauen zu verlieren, funktionieren in der Praxis diese vier Bausteine:

• Ersatzpfade definieren: Welche Standardprodukte ersetzen welche Sonderprodukte, technisch und kommerziell. Bereiten Sie einen Migrationspfad vor.
• Zeitachsen festlegen: Abkündigung ist ein Prozess. Mit klaren Stichtagen, Übergangsfristen und Servicezusagen nach last-time-buy.
• Service sauber regeln: Ersatzteilversorgung und Wartung für Altvarianten müssen planbar sein, sonst blockieren sie später Ihre Serviceorganisation. Und Ersatzteile sind immer „Inventory“, also ggf. gebundenes Kapital.
• Ausnahmen bewusst bepreisen: Wenn Sie Ausnahmen zulassen, dann nicht gratis. Sondervarianten sind Premium, nicht Gewohnheit. Und längere Laufzeiten sind mit Kosten verbunden (s.o.), so dass Preisanpassungen durchaus argumentiert werden müssen

BCG beschreibt in diesem Kontext den Vorteil eines Health Checks, der Markt- und Supply-Chain-Perspektive kombiniert, um Komplexität dort zu reduzieren, wo sie schadet, und Vielfalt dort zu erhalten, wo sie Nutzen stiftet.

Produktinnovation wird leichter, wenn Sie ein „weniger gleichzeitig“ als Strategie akzeptieren

Ein häufiger Denkfehler ist, Produktinnovation über zusätzliche Projekte zu lösen. In Wirklichkeit gewinnen Unternehmen oft durch konsequentes Stoppen, nicht durch Starten. Wenn Sie zu viele Initiativen parallel fahren, entsteht ein Projektstau. Ressourcen werden zerrieben, Entscheidungen werden vertagt, und am Ende haben Sie viele halbfertige Vorhaben.

Harvard Business Review beschreibt genau diese Dynamik als Projektüberlastung, die Prioritäten verwischt und Umsetzung verlangsamt, und nennt praktische Gewohnheiten, um bewusst zu fokussieren.

Übertragen auf Produktinnovation bedeutet das: Ein entschlacktes Portfolio ist nicht nur ein Kostenhebel. Es ist eine Fokusmaschine und entlastet Ihre R&D Resources.

Wie Sie die freigespielten Ressourcen wirklich in Innovation umleiten

Der entscheidende Schritt kommt nach der Portfolioentscheidung. Was machen Sie mit der frei werdenden Kapazität? Wenn Sie hier nicht bewusst steuern, wandert die Kapazität sofort wieder ins Tagesgeschäft. Das ist menschlich. Aber es ist nimmt Ihnen den gerade freigeschaufelten Raum für Innovation.

Ein wirksames Setup im Mittelstand sieht oft so aus:

• Ein klarer Innovationsfokus pro Halbjahr, wenige Initiativen und diese finanziert und mit ausreichend Personal ausgestattet
• Ein definierter Anteil Entwicklungszeit, der geschützt ist für Innovationsvorhaben
• Ein Steering, das Entscheidungen trifft im Sinne der Wirksamkeit und des Fortschrittes der Innovationsinitiativen

Und ja, dazu gehören Workshops mit Entwicklung, Einkauf, Produktion, Vertrieb und Service. Nur kommen sie dann auf Basis eines klaren strategischen Zielbildes, und weniger als Suchbewegung im Unternehmen.

Daten, PLM und KI: Die neue Abkürzung zur Portfolio-Transparenz

In Maschinenbau, Anlagenbau und Automatisierung liegt ein Schatz oft bereits vor. Daten aus PLM, Änderungswesen, Serviceberichten, Reklamationen, Ersatzteilbewegungen, Angebotsdaten.

Der Engpass ist meist nicht der Mangel an Daten, sondern die Struktur in der diese zur Verfügung stehen.

McKinsey beschreibt, wie generative KI die Portfolioarbeit beschleunigen kann, weil sie Informationen aus vielen Quellen schneller verdichtet, Portfolioanalysen beschleunigt und Entscheidungen vorbereitet.

Wichtig ist der richtige Anspruch. KI trifft keine Strategie. Sie kann aber helfen, die Diskussion vom Bauchgefühl zur Faktenbasis zu bringen. Und das spart Zeit, die Sie besser in Produktinnovation investieren.

Ergebnisbild: Was Sie nach einem strategischen Portfolio-Check in der Hand haben

Ein Portfolio-Check ist dann erfolgreich, wenn Sie am Ende nicht nur Erkenntnisse haben, sondern auf der Basis auch Ihre Strategie entscheiden. Ein sauberes Ergebnisbild umfasst:

• eine priorisierte Liste von Varianten, die auslaufen, konsolidiert oder in Baukästen überführt werden als Zielbild für die Produktmanager
• eine klare Roadmap, welche Plattformen und Produktlinien erneuert werden
• ein Ressourcenbild, das sichtbar macht, wie viel Kapazität in Innovation umgeleitet wird
• eine Kommunikationslinie für Vertrieb und Service, damit Kunden nicht verunsichert werden

Das klingt selbstverständlich. Ist es aber selten. Weil viele Organisationen zu lange versuchen, es allen recht zu machen.

Fazit: Portfolioarbeit ist Produktinnovation mit Ansage

Die Portfoliofalle ist tückisch, weil sie sich wie Stabilität anfühlt. In Wirklichkeit macht sie Ihr Unternehmen langsam. Und Langsamkeit ist in Technologie- und Investitionsgüterbranchen ein teurer Zustand.

Wenn Sie Komplexität gezielt reduzieren, gewinnen Sie doppelt:

• Sie senken versteckte Kosten und reduzieren operative Reibung.
• Sie schaffen Kapazität, um neue Produkte, Plattformen und digitale Erweiterungen konsequent zu entwickeln.

Der Kerngedanke in einem Satz:
Produktinnovation braucht Raum und Resourcen. Diese entstehen durch strategische Portfolioanalyse und Entscheidungen.

Lassen Sie uns ins Gespräch kommen

Wenn Sie prüfen möchten, ob Ihr Portfolio Sie gerade stärkt oder bremst, lassen Sie uns sprechen. In einem kompakten strategischen Portfolio-Check identifizieren wir die größten Komplexitätstreiber und die schnellsten Hebel, um Produktinnovation wieder konsequent nach vorn zu bringen.

Fünf Kernfragen

Stellen Sie sich folgende fünf Fragen, die Ihnen einen ersten Überblick verschaffen:

1. Welche Produkte und Varianten erzeugen heute Komplexität, ohne dass Kunden dafür angemessen zahlen?
2. Welche Sonderlösungen halten wir aus Beziehungsgründen am Leben, und was kostet uns das tatsächlich in Entwicklung, Einkauf, Produktion und Service?
3. Wo fehlt uns ein klarer Ersatzpfad, obwohl die Portfoliologik längst eindeutig ist?
4. Welche Innovationsinitiativen sind wirklich priorisiert, mit Budget, Zeitfenster und Verantwortung?
5. Welche zwei Fähigkeiten müssen wir in den nächsten 12 Monaten aufbauen, damit neue Produkte schneller marktreif werden?

Quellen

• Myrodia, Anna; Hvam, Lars; Sandrin, Enrico; Forza, Cipriano; Haug, Anders (2021): Identifying variety-induced complexity cost factors in manufacturing companies and their impact on product profitability, Journal of Manufacturing Systems.
• Boston Consulting Group (2014): Less Can Be More for Product Portfolios, [online] https://www.bcg.com/publications/2014/lean-manufacturing-consumers-products-less-can-be-more-for-product-portfolio-attacking-complexity-while-enhancing-the-value-of-diversity [abgerufen am 04. 02. 2026].
• Boston Consulting Group (2014): Less Can Be More for Product Portfolios (PDF), [online] https://web-assets.bcg.com/img-src/Less_Can_Be_More_for_Production_Porfolios_Aug_2014_tcm9-73475.pdf [abgerufen am 06. 02. 2026].
• Aumayr, Klaus (2024), Erfolgreiches Produktmanagement, Springer Gabler, 6. Auflage
• Krieg, Alexander; Westinner, Rafael; Distel, Dominic; Schonenberg, Lars (2024): Supercharging product portfolio performance with generative AI, [online] https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/supercharging-product-portfolio-performance-with-generative-ai [abgerufen am 08. 02. 2026].
• Harvard Business Review Redaktion (2025): Your Company Needs to Focus on Fewer Projects. Here’s How, [online] https://hbr.org/2025/08/your-company-needs-to-focus-on-fewer-projects-heres-how [abgerufen am 09. 02. 2026].

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